中国重汽:以改革为突破口 解决“止血”问题

不破不立,“破”字当头,“立”在其中。谭旭光履新中国重汽党委书记、董事长以来,历时10个月的深化改革,不断完善法人治理结构,理顺产权关系,改革人事制度、采购体系以及全面预算制度,销售收入和净利润不断增长,各项费用得到有效降低,克服了改革的阵痛,已基本实现了从“止血”到“造血”的良性循环,利润增长水平远远高于销售收入的增长水平,真正实现了向高质量发展的迈进。

企业的强盛离不开人才,人才是企业发展的核心竞争力,只有打造一支结构合理、素质优良,具有驾驭复杂局面能力的中高级团队,才能不断增强企业活力和可持续发展的能力。中国重汽通过一系列人事制度、薪酬制度及绩效制度的改革,为担当者担当,让有为者有位,向不为者说不,实现了“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低”的规划,以制度引领生态,初步形成了良性发展。通过改革,仅中层干部就减少了106人,一大批年轻干部通过公开竞聘走上了领导岗位,领导干部平均年龄下降近5岁。

降成本就要降得科学、降得彻底,刀刃见血,深挖“利润”潜力。自去年9月起,中国重汽聚焦全面预算管理,对各项费用进行管控,提前反复测算2019年费用预算,做到“横到边、纵到底”的全领域、全细节预算管理。通过上半年的共同努力,中国重汽降低成本26亿元,降幅达到14.5%,特别是行政接待费全部归零,“止血”效果显著。

三季度,中国重汽再发力,誓要消灭财务风险账户,将现有近800个财务账户压缩到100个以内。进一步整合、规范供应商资源,营造互利共赢的营商环境,在保证质量的前提下,形成规模化采购,将现有4000家供应商压缩到2000家以内,让中国重汽进一步降低成本,让优秀供应商提升效益。



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